4万字长文彻底搞懂如何做「爆品」!
作者:im足球 来源:im赛事 发布时间:2022-07-02 06:47:59

  大多数产品没有爆的原因,不是渠道占得不够多、广告打得不够响,融资没有持续跟上,而是

  这就好比在空虚的地基上搭积木,资本、渠道、流量等模块不断加码,但是底部根基不稳定,风一吹,整个架构就散了。

  创业团队选品类,特别容易陷入小而美陷阱,有些品类一看就是长不大的。可能产品能卖个几百万,但公司却立不住。

  举个例子,有团队做了个出差人群用的折叠式干衣机,的确有一小部分人洗内衣内裤需要速干,但从市场容量上来看,是很小众的,属于长不大的品类。

  以上4个条件都能具备,最好;4个条件里到达3个,就可以做;4个条件里只有2个符合,就要权衡下到底做还是不做。

  如果需求判断错误,后续所有的研发、设计、生产投入就会做无用功。需求判断错误又分为以下几种情况:

  需求不成立。有同学打算做一个产品,放在卧室里,把吸顶灯和投影仪整合在一起,平时当灯,躺下了可以看电影。

  听起来很浪漫,其实不成立。真实的情况是现在大多数夫妻俩躺在床上各自拿着手机刷抖音。我们不能杜撰需求,这类伪需求只要你认真做好用户调研就会将它刷掉。

  有需求但没有付费意愿。有一次我在商场看到一个叫画屏的产品,你可以理解成大号的电子相框,显示效果挺好,里边放的都是博物馆里的名画。

  乍一看你觉得挺好,挂在家里墙上让孩子熏陶一下艺术。当你一看最小尺寸的也要1500元,就会望而却步,就会找出各种理由不买,比如孩子老看屏幕对眼睛不好之类的理由。

  无法满足的需求。比如很多人饱受失眠的困扰,这个痛点确实很大,但由于每个人失眠的成因各不相同,你很难用统一的方案解决每个人的失眠问题,现有的技术暂时是解决不了的。

  做产品定义时不必面面俱到,关键要有强价值点。当我们做出来的产品和友商相比没有差异,就很容易湮没在商品的海洋中。有强价值点的新产品才能立得住。

  首先是有价值。也就是产品真的能解决用户的问题,要先守正再出奇。电饭煲就是要把米饭煮熟、煮得香、煮出妈妈的味道;空气净化器就是快速高效地把家里的空气搞干净。

  这是大白话,但有些创业团队会绕着这些守正的功能走,试图出奇制胜,往往就会沦为奇技淫巧,用户根本不会买单。要想清楚产品本来要完成的任务。

  其次是可感知。一个产品有价值,但用户不可感知,就会有问题。以耐克的气垫鞋为例,上世纪七十年代就研究出来的,但限于当时的工艺,气垫是埋在鞋底里面的,用户根本看不到,一直不温不火卖得不好,直到80年代末在鞋底侧面开个小窗,让用户能一眼看到气垫,才火爆开来。

  不少化妆品和日化产品由于用户感知不到价值,就得花大钱打广告“教育”用户,用户教育的成本是昂贵的,有时候用户并不接受你的所谓教育。

  最后是差异大。用户买东西是货比三家,有差异才能胜出。以文具领域的中性笔为例,是一片红海,小米出了一支叫“巨能写”的中性笔,上百万支的备货被一抢而空。

  这支笔有什么不同呢?它把外壳直接变成盛墨水的容器,墨水容量大了好几倍,一支能顶四支用。

  有了产品,没有销售能力,就会把货砸在自己手里,被活活憋死。这一点在以工程师和设计师为主的创业团队里,往往是个大问题。

  再有就是不少传统品牌公司,只会做线下层层铺货分销这一套,不懂得电商和流量的新打法。

  用户的时间在哪里,流量就在哪里,你要跟上流量的变化,直播、短视频、小红书、B站,这些新流量平台,你都要尽早入局。

  这一届新用户讲究颜值即正义,颜值不过关,用户看都不会看你一眼。所以颜值背后的道理是注意力,你颜值好一点,用户就多看你一眼,颜值爆表,用户才会点进你的详情页去看。

  用户体验也很重要,年轻一代用户,没用过iphone,至少用过小米、华为手机,整个手机行业的用户体验水平是很高的。

  手机拉升了新一代用户的用户体验标准,他们买其他产品时也会以同样的标准去选择。如果你的产品用户体验糟糕,反馈迟钝,用户绝对不会买你的产品。

  很多公司的设计团队水平不错,但是产品颜值和用户体验就是不过关,这是很吊诡的问题。

  后来我研究发现,最后的设计方案拍板是公司老大来做的,而老大又有一定的年纪,出生在物质匮乏的时代,也没有经过相应的审美教育,对设计好坏没啥判断力,结果往往选出的是最差的方案。

  老大是公司产品颜值的最大瓶颈,没有审美能力和不懂设计的老大更要引以为戒,专业的事要交给专业的人来做决定。

  要做消费升级产品,没有好的核心材料、核心元器件是做不成的,这时候供应链的水平就成了决定因素。如果你将就了,就做不出好产品。

  谷仓孵化了不少消费升级产品,最痛苦的地方是很多国内工厂达不到我们的要求,我们只能去国外找,比如谷仓参与孵化的第一家企业小贝科技做牙刷产品,刷丝用的是日本东丽的;须眉剃须刀团队的刀头刀网,是和日立公司合作的。

  供应链和品质出问题,一部分是工厂本身的问题,另一部分比较容易被忽略,就是DFMA(Design for Manufacturing and Assembly),也就是说你在做方案的时候就要考虑到制造和装配,这样品质有保证、成本才能可控。

  实际上技术商业化真的是很难的,尤其像我们在北京很多院校,一年好多科研课题,好多专利考试,很多都是躺在实验室里面,不能变成商品,也不能换取商业的利益,所以整个概率很低。

  有两个很重要的原因,第一个是一个新产品,它的新技术最好不要超过5%,如果超过5%、10%,这个时候新产品的成本有时候很难控制得住,或者它整个品质的稳定性很难控制得住,所以这里有一个比例叫5%的比例。

  那么这个比例是哪里来的?是北京理工大学专利中心的老大仇蕾安老师去美国去做交流,发现老美做新产品的时候,有这么一条5%以下新技术的规则,所以实际上大家如果你手头有一个技术的话,一定是要补上另外95%的成熟的技术。

  第二、用户对新事物的接受程度,是远远低于我们的预期的,这里涉及到用户教育成本的问题,美国有个工业设计大师叫雷蒙德罗维提出一个原则,叫MAYA原则,就是产品可以比较先进,但是一定可以被用户接受,这个原则,你太先进来太超前了,用户接受不了也不行。

  比如有些发烧友可能会玩无人机,但一般的用户买了无人机以后,基本上也不太会玩,可能自己也就图个新鲜劲!其实无人机的这么一个产品,只有大疆一家独大。

  要知道新疆的棉田很广阔特别广阔,棉花采摘是要在极短短的几天内完成的,而在采摘之前要做一个工作,叫喷洒落叶剂,需要喷洒的落叶体,这样的叶子掉了,工人在采摘棉花效率比较高。

  而喷洒落叶剂这种事儿,如果人工来,反倒是没有了效率,而广州一家做无人机的企业就把这个问题解决的非常好,找到了自己独有的应用场景。

  比如日本的这种铁壶,非常贵,至少是一万起步,还有一些贵的高达3-4万,甚至有些收藏家买的是十几万。

  要知道,很多国外品牌的水壶,是由国内代工厂代工的,自己出厂价只赚个几百块,对方却赚上万,所以自己肯定不服气,想做高端,但依然做不起来。

  我们来看一个品牌,无印良品,他们在品牌价值观和塑造上,一直持之以恒,我们看他们的系列海报,20多年过去了,风格和调性一直没有大的变化。品牌建设是一个持久战,一定要坚持下去。

  其实我们碰到过这样的情况,比如一个商品,定价如果是199元,销量可能会比299元大10倍,其并不是线性的关系,这种情况在小米的平台上面经常会出现这种情况。

  在定价上,我们还一定要注意,不要把北上广深当做中国的全部,要知道,对80%的中国的用户老百姓来说,价格都特别敏感,比如像这种工具属性的耗材、产品等等。

  小米科技联合创始人刘德先生曾说过一家小米生态链兄弟企业定价过高的问题,他跟我讲,在我们当下的中国,我们一定要充分的享受中国的人口红利,因为毕竟80%的老百姓,并没有这么宽裕,还是需要有性价比的东西。

  对于一些社交属性强的产品,比如这个杯子,加入了时尚元素,就会价值感更高一些,比科斯董事长陈克勇说:做好产品,要么性价比,要么够骚。其实核心就是为颜值买单,你买的不是瓶子,而是衣服。

  很多同学第一次做电商,平台建议你低价,理由是好走量等。你听从建议发现,等到了双十一或者店庆的时候,整个渠道还要你促销好打折,一下子立减50块钱,可能还要打个5折,这个时候你就歇菜了,这也是成本,促销也是成本。

  也有同学线上价格低,但是等到线上饱和之后,往线下走,就没有足够的利润给到经销商,其实是会影响后续的企业经营发展。

  每个产品都有自己的使命,有的是品牌知名度的扩大,彰显公司技术实力,叫做名产品;有的是追求利润,叫做利产品;第三种为量产品,追求销量,利润薄一点没关系;还有一种为周转产品,为了加快资金周转。

  定价的第五个问题是没有考虑你的渠道主力用户群的购买力的范围,重点是没有根据你的用户的他的心理承受的范围来定价。

  你要充分考虑渠道受众用户能接受的上限和下限,比如婴童产品,定价低了很多家长都不会去买,还有一些女性用的美容产品,定价过低也会让大家感觉到“不安全”。

  我们在很多宣传材料上面看到一个产品,叫家庭智能陪伴机器人,然后他们会介绍这个产品功能很强大,有五大核心功能,陪伴、学习、智能、家居、管理、娱乐、迎宾等等,非常强大。

  一个产品如果你的功能像瑞士军刀一样,什么功能都有的话,其实每个功能都不太好用,那有些用户可能只要这个功能,有些用户可能就是另外一个功能压根就用不到,你就让用户为用不到的功能去买单,是不是不太公平?

  所以我的观点是尽管瑞士军刀是一个成功的旅游纪念品,它把很多低频的工具把它放在一个产品里面,大家作为一个备用的东西,我觉得是成功的。

  但是我们自己做产品功能定义的时候,一定要杜绝功能的堆砌,我们一定要记住,卖点太多就等于没有卖点,所以我建议大家做产品定义的时候,主要卖点不能超过三个,最好有一两个,一个就够了。

  在做产品过程中,我们总是会对自己产品的功能不自信,会觉得用户可能觉得这个不够,于是再加一个,还觉得不够,于是再加一个,实际上这样一个想法是错的,相反我们应该做减法。

  我们要一个一个看功能,这个功能如果只有少部分人用,果断砍掉,再看下一个功能,以此类推。

  同样是机器人,我们看米家扫地机器人,只干一件事,就是把地扫干净,做到了极致。同样,米家扫地机器人的制造商石头科技最近也上市了,成为了科创板和A股发行价最高的公司,企业的成功离不开他们最初产品定义的精准。

  做减法的思路,实际上在100多年以前,福特的创始人亨利福特,他其实写了一本书的,叫《福特自传》。福特T型车大家知道是非常著名的,大概20年的时间卖了有差不多1500万辆,绝对是超级大爆品。

  福特他当时就写了一段话,质疑当时很多企业的做法,就发现很多企业要么是把功能使劲的往车上堆,就让这个车很昂贵。

  当时的车一般的情况我查了一下,要4000~5000美金,老百姓买不起,老百姓绝对买不起,就是你堆的功能太多,它的成本就很高,很多人不理解,还有些人就以次充好。就把所有零件都用很次的零件来做,那这个垃圾车大家也不能用。

  福特就认为说,我能不能把可有可无的功能都去掉,比如说有些很多汽车厂,他是做很多颜色。亨利福特就说我就做黑色,没有选择,颜色不重要,关键是大家要能买上车,他砍了很多功能。

  再加上他用流水线装配,它整个车销售价格,在1904年,低的能够到达300美金。300美金,所以相当于人家的1/10的价格。

  这样的话,汽车这么一个本来很昂贵的产品,就走进了千家万户。实际上亨利先生他还是做了减法,然后剩下的一些功能,我就用很好的品质,很好的零件来做,绝不马虎。

  不是说你做减法,把仅剩下的功能也以次充好,这是不行,而是把精力集中在剩下的重要的功能上面,在上面花钱,投入精。所以这种做法我觉得也不是我们这个时代小米所独有,只要苹果也好,像福特T型车也好,都是套路是差不多的。

  很多产品公司会出现这样的情况,公司里全是设计师,管销售的是设计师,去工厂的也是设计师。

  因为你这些设计师想法都很类似,是有盲区的,同样有些企业你是做制造业的,所以整个团队都是制造业的班底,你拿到制造业的班底来做品牌和自主产品,这就有问题。

  都是搞制造的,大家确实很实在,也不知道怎么塑造品牌,你也不知道设计这个形象,所以这就有问题了,你不能是一类人,这样的话你如果都是同质化的一类人的话,思维就会有一个很大的盲区,我们叫内部思维,所以每个同学想一想,

  经常我们讲物以类聚,千万不要雷同,团队一定要异质化,异质差异的一质量的质。所以我们提倡加人员的背景,一定要多样化,这样能够避免整个思维的盲区。

  对团队我们还有一些原则供大家参考,比如说精简配置,通常我们一个创业产品小组的一个最精简的配置,是一个CEO,一个销售总监、研发总监、设计总监、工艺和品质总监,就这么四五个人足够。

  开始打仗,我们都是这样的,很多武装孵化的企业,从这三个人、4个人、5个人开始,就精简配置,精兵简政。

  是因为你创业团队,你凭什么把人家大咖招聘进来,吸收进来的,人家大咖在华为在小米待得很好,所以你的一定要把公司整个战略整个方向讲清楚,大家都觉得有盼头,才会跟你一起干革命,否则的话听起来没有盼头。

  假设一个人35岁上有老下有小,他一定是在华为比较好,对吧?他不敢冒险,一定告诉他说到我这公司。

  拿谷仓孵化的须眉科技为例,刚成立的时候,只有创始人陈兴荣一个人,后来才陆续有高手进来,为什么对方会进来,可以直接算账,假设公司估值这么些钱,每个人的资产应该是怎样怎样,就激发了大家的热情。

  大家做创业的时候,高管你可以少拿点工资,大家都是股东,享受它的资本收益。

  但是大部分的同志年轻的同事,他还是要有短期的收入,因为他要养家糊口,他要买房子要找女朋友,所以我们分利的时候也要考虑这些年轻同事,他有一个短期的生活要有保证。他得正常谈恋爱,正常买房子租房子这些你要考虑长期收益跟短期收益要综合考虑。

  总的来说我们的团队一定要不能是雷同,团队一定要有一些多样化的背景,这是很要紧的。

  在了解了产品不能爆的原因之后,是不是意味着规避之后就能爆了,也不一定。知道为什么没爆,也要知道怎样才能爆。

  爆品思维是树立我们对爆品认识,后续一系列工作展开的基础,涵盖产品、品牌、团队管理的方方面面。先要认识到位,才有成功的动力和信心。

  今年关注到的第一个很明显的现象,就是大家对于打造自我品牌的热情和兴趣越来越高。

  小米生态链企业,尤其是观察这些发展到几个亿、10个亿、20个亿规模的企业,他们从一开始专注于做爆品、专注于在一个渠道把产品卖好,转变为不光要做产品和卖产品,还对品牌予以高度的重视。

  比如说智米,智米科技发表了一个新品牌,JYA。我接触其它企业的CEO,也对自己的品牌建设越来越重视,纷纷推出自己的品牌,或者是想把已有品牌塑造得高一点。

  产品创业领域,过去我们做智能硬件产品,是以功能作为主要考量点。未来的话,不仅仅要考虑产品的功能,还要考虑情感、价值观这些东西。

  就是说,先有一款产品让用户信服,然后积累了一部分天使用户和早期用户,然后慢慢顺理成章成为品牌。

  哪怕是硬件创业的早期,CEO就应有“品牌意识”,而不是说等到企业发展到一定程度以后才去做品牌。

  这是至少在我们生态链企业这个群体里面,大家在关注的事情。像华米科技,Amazfit做得也非常好。

  我认为在19年这个趋势已经萌芽了,但还没有大面积展开。2020年,硬件创业者既要注重得分、也要注重得势。这样的话,公司既有眼前的营收,也有一个长远的可能性,同时也比较能受到资本市场的青睐。

  过去,“卖东西的地方”才是渠道。我们对渠道的认知可能是小卖部、超市、淘宝、京东。现在我们发现,其实是“无处不渠道”。

  我们的战场被拉宽了,但凡你跟用户产生交互的时间点和空间点,都有可能变成渠道,都有可能是你的战场。

  比如说直播,我们谷仓孵化的一个项目叫“荷乐士”,我们找了辛有志做直播带货,5分钟就成交300多万。同时它还能导流到天猫的一个独立站,既有现实的营收,同时又有新的用户池的积累,一举两得。

  “无处不渠道”,这种感觉是非常的鲜明的,一切跟用户交互的这些时间和空间,皆有可能成为渠道。

  你要围绕你和用户在哪些时间点或者空间点能发生关系,这个时间点或者空间点,就会变成一个可能的渠道,极大拓宽了作战半径和空间,而且有机会实现弯道超车。

  第三个,虽然不是新现象,我们还是想强调,硬件创业公司一定要做科技型的企业。

  谷仓孵化项目是从16年开始的,我们发现有科技含量的项目,它的估值的增长和销售的增长更加的坚挺。

  以我们的参与项目来举例,追觅科技是最典型的,它的超高速马达很厉害。这种有黑科技的项目还是比较厉害的,科学技术还是第一生产力。

  我们在孵化项目过程中更加明显、明晰发现的,有自己的独特技术和知识产权的项目,它的壁垒高,产品溢价高,它的资本价值也高,各方面都好。

  大家要高度重视,在关键的材料、关键的器件、关键的技术原理上面,要死磕的。

  如果自己没有的话,也要想着去看院校、科研机构有没有这些技术,可以整合到你里边来的,增加你的产品的含金量,我觉得这是非常要紧的。

  我记得有一个品类的产品是非常有意思的,在19年下半年爆发的,就是“冲牙器”。

  冲牙器这个爆品我觉得是非常有意思的。它是一个特别典型的随着消费升级,产生的一个新需求,而且是本土的新需求。

  但是中国人很少用牙线,但已经不满足于用电动牙刷清洁了,对清洁的要求又升级。所以就诞生了像冲牙器这样的需求和产品,我们做出来就是便携式冲牙器,旅行都可以携带用的。

  大家总觉得说在市场上都是红海没什么可做的,牙刷,电动牙刷。但事实上,你发现用户对口腔卫生要求的阈值是一直在逐年提高的。

  冲牙器的火爆,也倒过来证明只要你不断跟踪用户需求的变化,一定会发现品类创新的机会。

  原来你要总想着做“牙刷、电动牙刷”,这是名词思维,让你找到现有产品的问题,来改进它。

  动词思维是“清洁口腔卫生”。当围绕口腔的卫生问题,用“动词思维”来考虑问题时,你就会发现新的创新机会点。

  一提到牙刷,就是“牙刷改良”,这是“做更好”。但是“冲牙器”,显然是一个“做不同”的产品。

  “把握中国的市场、中国的消费升级、中国的新一代消费者的这些新需求,好好做本土市场,挖掘中国消费者的需求。”

  中美长期的博弈必然是一个常态,这些宏观环境是创业者改变不了的,当然对待这些宏观的环境也不要太焦虑。

  对创业者来说,我觉得还是要脚踏实地,把握中国的市场、中国的消费升级、中国的新一代消费者的这些新需求,好好做本土市场,挖掘中国消费者的需求;

  另外,以中国来说,因为中国太大了,中国的消费北上广深等一线城市是一种情况,二三四五线城市情况也很多样。

  现在只是照搬城里的东西,很少人去研究新农村的生活应该是什么样子,这里面就有巨大的机会。

  以前我们捕捉机会点,往往都是说我要做什么产品。但现在你捕捉机会点,应该去说我的目标是哪个用户群体。

  但农村市场可能就有需求,因为农村的房子比较大。要善于去发掘高线、低线市场的区别,这些里边就有机会。

  “AI等新技术赋能,未来产品和服务的边界会变得模糊,产品产生‘软化’现象。”

  包括5G、云计算、人工智能等新技术,对未来的三五年或者更长时间的影响,坦白讲,我们是看不清楚的。

  因为再好的技术,如果它不能满足特定场景下的用户需求,对用户来说就无意义。

  不要沉浸在技术的自嗨里面,如果新技术找不到应用场景,这技术等于0,用户是不会接受的。

  第二点,过去我们考虑单品比较多,比如单一加湿器,一个空调;新技术出来以后,未来我们可能更强调“场景化的打包方案”。

  比如说未来可能空调一开,加湿器就同步开了,它整体是联动的,可能是一系列产品组合起来达成一个总的目标。我觉得未来大家要有系统的思维。

  第三点,AI等新技术赋能,未来产品和服务的边界会变得模糊,产品产生“软化”现象。

  举例来说,比如一个轮胎公司,当有了大数据、AI赋能,有胎压监控、有品质监控,以后卖的的可能不是轮胎,而是卖的“里程服务”——比如跑到了10万公里,就到我这里换轮胎就行了,你不用买轮胎。

  这个时候,用户就从买产品变成买服务,或者以后的产品会有很多是产品加服务的混合体。

  而产品就产生“软化”现象,有形产品变成无形服务,以后的人可能不是拥有产品,而是享受服务和体验。

  比如像4s店的模式,是车子跑了几千公里就要去保养。以后的智能的新能源车不是这个样子的,没问题不要来保养。因为它都随时可以监控的,这就会改变4S店现有的服务模式。

  未来,要么是产品跟服务的混合体,要么产品直接软化成服务,要么对现有的服务进行升级。

  技术只有跟产品结合才是创新。要基于用户和场景来思考未来,不要被新技术迷惑而做一些浮于表面的“伪创新”。

  即用户收益是最大的,用户付出的代价又是最小的,这时候就通杀了所有标准款产品。这类产品以智米的空气净化器为代表,它占据了很高的市场份额。

  一个产品会爆,不仅仅是因为产品做得好,而是你的销售系统、供应链系统、物流系统、营销、运营,各种配套都足够好,再加上一点点运气,才能爆。

  但是我们把产品本身做过硬,配套系统把它建设好。那即便不是爆品,也不会太差。

  要以这个态度来对待爆品,不要信奉“成功学”,没有人有本事做到个个是爆品。

  “一切的一切都归到人。一个企业的最大的可能性是CEO,最大的瓶颈也是CEO。他要意识到这一点,他要不停地成长。”

  CEO里面我们发现硬件创业中, 那些在行业里面摸爬滚打过的人是比较容易成功的。

  比如,在大公司当高管,或者是在行业里边经历过很多岗位,销售、生产、产品等等,这种是加分的第一个特征。

  创业以后,他要迅速学习怎么有领导力、怎么管团队、怎么融资等等,创业CEO的第2个特征,就是“学习和进化能力”。

  因为创业一定是属于九死一生的,会遇到无数的问题。如果但凡他的对这个事情没有充足的热情和乐观主义精神,只是为了赚点钱,他坚持不了。

  第一,团队要完整。有人当产品经理,有人做研发总监,有人管品质和供应链,有人管渠道和销售,有人管品牌,有人管设计。

  创业失败的原因会有很多了。有些是属于具体业务上没做好,比如销售没做好,或者品牌没做好,或者融资没做好,挂掉了。

  他要意识到这一点,他要不停地成长,他不能让自己成为公司发展的瓶颈。CEO的眼界和见识还是很要紧。

  当然不光是CEO,所有的合伙人也何尝不是这样子。所有合伙人也不要让自己变成公司的瓶颈,要变成公司的一个可能性。

  方向性的错误,是产品创业最大的坑,也是最普遍的问题,当然也是很难解决的一个问题。

  大方向的选择决定了一家公司未来的最大可能性,要做大公司,必然要选择一个风口上的好方向;

  所谓把格局拉大,就是说把时间和空间拉开,你的眼界见识,看的书,见的人,格局是日积月累的一个过程,这个是一个长期的工作。

  涉及到你对未来趋势的准确判断,这对所有人都是很难的。尤其是对拍板的创业者本身而言,对他思维的广度和深度是有要求的。

  关于方向的研究,既有一些“定性”的调研技术,也有一些“定量”的大数据技术。这些技术,我认为以后的创业者都是需要掌握的。

  一个新项目立项,我们要花3个月到5个月的时间做项目论证。拍脑袋决策,找出创新点的可能性,你能找出来,别人也能找出来。

  尤其是当我们的创业进入深水区的时候,找大方向的时候,第一个要做的就是定性研究。

  抽样怎么抽,到现场应该怎么讲、怎么问。定性调研是问这个产品本身的问题,还是说产品背后的一些问题?

  有时候你的直觉跟真正的数据是拧巴着来的,对吧?所以这里面,一定要有定量的分析。

  “只有那些真正懂产品、懂需求、懂设计的‘产品经理型老大’,才能够切中未来用户的痛点,才能在市场竞争中胜出。”

  “公司老大是最大的产品经理、老大要成为产品家”,我觉得这可能是很多企业都没有深刻认识到的一个事情。

  很多公司的老大可能是营销背景出身,可能是车间主任出身等等,我们现在要强调是老大要做“产品经理”。

  当你对用户的需求场景要有鲜明的洞察能力和感知能力,你做的产品决策才能更加准确。

  如果老大只是说车间主任会生产,或者只是品牌总监会包装,对用户在特定场景下特定需求,没有准确的判断;而且你可能也没能力把这些痛点和需求转化成产品定义,这个时候你做出来产品可能就无用,可能会一败涂地。

  因为老大是公司的最高决策层,尤其是核心产品的决策者,他如果在对产品的用户需求、产品定义把握上有偏差,那么最后他做的决策可能就不准确。

  你商业模式再好,如果你的产品本来就做错了,你相当于“把稻草讲成金条卖给用户”,这是不对的。

  其他都很重要,但是没有产品的1的线。不好的产品卖出去,最后会有负面口碑。

  所以我觉得产品是1,其他都是0。本质上是商业回归本质,商业就是要为用户创造价值,然后你收取合理的费用。

  用户是越来越聪明,越来越理性,越来越成熟的。用户越来越能够判断出哪些只是噱头,哪些是有实质性内容的。

  只有那些真正懂产品、懂需求、懂设计的“产品经理型老大”,才能够切中未来用户的痛点,才能在市场竞争中胜出。

  尤其当我们做消费升级类产品的时候,你发现中国的供应链企业很多,但是能够做出心目中想要的、理想的那种品质的供应链不多,本行业的供应链不能满足我们对这个产品的品质要求,这就是找供应链痛苦的地方。

  有时候没有办法,只能求助于更高的加工水平的行业来做我们这个产品,也就是跨行找供应链。

  比如说我们要做一个电取暖器,以前板筋一看做得很粗糙,而我们是用PC电脑的机箱的工艺来做取暖器,它对板筋的品质要求就会更高。

  好产品肯定是说不能是一个方案画出来就是好产品,品质是体现在所有细节里面。

  我们为什么用电脑机箱的工艺来做取暖器,或者用3C的品质做家电?当你在细节上做得非常到位、品质非常好,用户才能感觉到你的产品的好。

  现在用户都是一手拿iPhone手机,一手用你的产品的。他们会用iPhone手机的标准去要求你的产品。

  尤其现在年轻人对品质要求很高,所以“降维攻击”是一个必要条件。当然这会有成本的代价,但是我觉得你要做消费升级必须这么做。

  但为什么谷仓系的项目,我们辅导过以后,有些供应链不光是说愿意接订单,而且他们还会问一句话,“这项目我能投一点吗”?

  供应链企业也愿意去扶持未来的新势力,因为他不想把自己绑定在现有的老客户身上,这样他在战略上是有风险的。

  当然,初创团队是没有办法预测订单量的,你没办法拍胸脯说一定能一年能卖50万只或者100万只。

  而谷仓跟这些团队一起把商业模式梳理好,市场分析、用户分析、技术分析,然后产品定义、设计方案一条线——人家一看是个非常有希望的产品,就愿意与你合作。

  你要吸引到好的合作伙伴,不能靠花言巧语骗他跟你合作,而是你把自己要做的事情做得很到位,让工厂看到说绝对是内行。

  所以创业团队,要把自己的本分的产品的工作做到位,那么谁都愿意帮你,假设你自己做的事情很差劲,产品也看不到希望,没有人会帮你。

  “早期产品和渠道都要少而精,出奇制胜,自己先立住脚。做到一定程度以后,再去做产品sku的扩张、多渠道布局。”

  我们发现很多团队,刚开始创业的时候找很多渠道,结果每个渠道都卖不上量——那就是“撒胡椒面”的一种做渠道的方式。

  在创业早期的时候,可以找到一些有红利的新渠道,更容易立足。绑定一两个主渠道,做一两款主要产品就可以了。

  你要思考你的用户群跟渠道本来应该有的用户群,能不能匹配,是不是有量。比如;偏女性用户的产品可能选云集、微店这些女性为主的渠道就可以,偏理工男的产品选小米有品是比较合适的。

  等到你第一仗打赢了一住脚了,这个时候你就是产品适当的扩一扩,渠道适当要扩一扩,这个时候就要进入主流的渠道,像天猫、京东,以及布局线下店等等。

  早期产品和渠道都要少而精,出奇制胜,自己先立住脚。做到一定程度以后,再去做产品sku的扩张、多渠道布局。

  你最后要做大规模,一定要进入主流渠道,渠道上也是守正出奇的。有些主流的渠道你不铺,你怎么有市场占有率。所以不同的阶段,不太一样的。

  有了思维的底层基础后,就到了具体选择品类的时刻,谷仓的建议是选择风口品类。具体怎么选择风口品类、合适的赛道呢?

  谷仓在这里梳理了多年来所积累的经验与方法论,主要为创业者提供两种思路的赛道选择依据,即:

  三环锁赛道,即是通过三环聚焦的方式,找到三个圆环相交的核心地带来做赛道选择,寻求最优解。

  而三个圆环两两相交的地方则是次优解,在中心不易满足时也可以根据实际情况进行次优选择。

  从三环模型作为判断依据本质上就是构建一种结构化的商业思维,通过提升使用者的觉知力的方式,加深对于市场、对于用户、对于技术的感知,最终转化到对于产品、对于企业进程中每一步的认识。

  小米很多重点产品在立项过程中,负责项目的产品经理都绕不开一个动作,就是去看市场机会。

  在这里都会做一轮多维度的市场数据分析,虽然颗粒度各有不同,但都会基于大量事实来判断一件事,即“我们做这件事还有没有机会?”

  首先,在判断市场是否有机会的时候,我们需要先拿出目标市场的六个基础维度来作分析,即:

  而在这六个维度之外我们还需要结合用户特点、技术实现、供应链资源等多个维度来不断加以完善。

  这六个基础维度的分析思路对于许多人而言也是耳熟能详,如何做好这六件事仍然是对于市场机会感知的一个重要分水岭。

  以典型的米家电饭煲为例,在对电饭煲整个行业进行分析时,就需要涉及两个维度的数据:

  所以首先需要对样本量进行评估,因为后面会有很多淘系品牌和微商品牌的数据干扰项,所以到底选多少个产品很重要,到底是找销量排名前10的数据,还是找前20的,或者要找到前100的?

  当时的依据是排名前100的产品销售总量约占整体线%左右。这种情况下去分析销量排名前100名产品的功能结构等一系列参数,数据才具有代表性。

  市场上有许多提供各类目的专业数据机构,但对于这些数据需要进行比对并与线上数据进行验证后再使用,不能直接就予以采用,需要研究者抱着辩证的态度去看这个数据的准确性。

  因此,对于电饭煲而言,选择三家研究机构(中怡康、前瞻、奥维)的市场数据进行比对分析比较合理。

  增长率可以根据连续几年的销售额数据进行计算,据此判断行业整体增长趋势。而客观数据所呈现出的增长或萎缩,都需要根据实际市场发展去判断。

  通常我们可以通过新品(牌)发布、新技术应用、渠道分布等因素来复盘行业整体趋势的变化。这里就需要对于行业内的整体发展格局有一定的经验理解,通过细微变化来捕捉变化动向。

  对于电饭煲而言,IH技术的应用以及线下渠道整体销售占比都对行业的增长起了重要作用。

  对于电饭煲行业而言,从线上各品牌的销量占比可以看到线上市场中有一些头部品牌存在。

  其中,销售额前100名的数据中头部企业可能更集中。此时的市场容量会反应出整体行业有头部品牌但仍为形成垄断格局,那么对于新晋品牌而言仍然可能存在着突破口。

  价格则是产品定义中的命脉,通过价格分布的分析能够找到消费者对于该品类的主要购买预算。

  在分析价格分布时,就需要对于产品的一些核心定义进行拆分后再做分析,以此来判断不同定义在消费者购买决策中的权重,最终影响产品的定价以及定义方式。

  以电饭煲为例,电饭煲的容量、加热技术就是直接影响价格分布的定义要素,因此在拆解电饭煲市场的价格分布时就需要至少考虑这两个维度。

  那么对于其他类型的产品而言,沿着该类目中的核心产品定义进行展开也势在必行,只有多维度的叠加才能真正找到当下复杂市场环境中少有的“裂缝”。

  国内外对比则是相同品类、不同年代的数据对比,尤其是对日本、美国等发达国家数据进行的预言性分析。

  例如,可以对比产品国内外的人均消耗量或者家庭消耗量,它所代表的是未来整个行业大盘的增速。如糖、巧克力、咖啡等饮食差异,各类厨房小家电等生活习惯差异都在随着互联网深入,潜移默化地缔造着巨大的市场。

  并非请专业调研公司去挖掘友商的家底就是友商背调,从市面上调研友商的产品定价、分销渠道结构,甚至产品包装、促销活动等等都属于友商背调的范畴。而在做友商背调时通常可以分为三个阶段进行开展。

  通过关注友商的核心产品,从产品包装、外观设计到产品结构,从购买路径到用户体验,都可以从诸多细节中找到蛛丝马迹来复盘友商的长处是如何形成的。

  另外,通过拆解产品也可以清晰的了解到友商产品的供应链体系如何、定价原则如何、产品战略定位如何等等,以便于去制定针对性的方案。

  第二阶段则是去排摸友商的供应链体系以及渠道体系。供应链体系决定了未来产品更新迭代的科研储备和技术储备。渠道体系能决定如信息周转的速度、品牌价格控制以及产品生命周期等重要信息。

  以当下的白电行业为例,就有三种典型的渠道体系,即批发商驱动型、零售商驱动型和合资企业驱动型。通过解析不同类型的渠道体系,做到“以我之长,击彼之短”。

  看清投资方序列对于整个分析过程而言是一个特别重要的环节,它意味着能够了解友商会引入何种战略级资源。

  如,当查到某个企业有小米系的投资机构进入,若该公司主业为硬件产品,那基本可以断定在未来它一定会登陆有品平台甚至可能会登陆小米商城。

  综上,总结以上六个基础的分析维度,即是通过方法和工具的使用快速锚定市场机会。那么,在分析过程中也要遵循三个原则

  客观公允原则:数据挖掘分析不是为了自圆其说,务必时刻提醒自己保持客观中立;

  逻辑递进原则:不同维度的数据可以形成综合分析,进而出现更有效的洞察与分析;

  能力溢出原则:机会与能力需要有效的匹配,原则上自身能力应有一定程度的溢出。

  在互联网企业中,用户思维和用户价值这两个词大概是最多被提及的,这两个概念强调的不仅仅是以用户为导向,更多地是一种思考方式。任何时候都应牢记一个问题:

  先看用户,也就是明确“谁的需求”这个问题。最直观的判断用户是谁的方法就是建立用户画像,洞察用户的心理动机,以此作为探寻用户需求的前提。

  建立一个清晰的用户画像可以通过人设标签的方式来进行描绘,这些标签,其实代表的是某种生活方式。而这些人设的某种特质通常都可以和身边的朋友同事对号入座。

  在有一个感性的用户标签后,结合用户的一些客观属性,如年龄、职业、家庭等等来为感性的画像加上理性标签来洞察这一类用户的心理活动。

  比如做茶饮,30岁男性和50岁男性对于茶的理解是有很大区别的,前者由于工作节奏快、闲暇时间较少更多需要的是口粮茶;而后者因为对于茶的认识积累以及地位特点等,开始更多的注重品质和饮茶相关的文化。对于这两类用户而言,如何去定义一种茶饮类的产品就有着天差地别。

  找到目标用户之后,就需要继续去探寻这一类用户的需求。而这里通常可以把“需求”转化为两个词,即痛点和痒点,它们分别代表一种情绪。

  痛点对应的情绪是生气、烦躁、讨厌、郁闷。痒点对应的情绪是开心、满足、舒服、喜欢。前者像饿了想吃点东西却打不开包装,后者就像炎炎夏日中的一瓶冰可乐。

  找痛点和痒点也是在把握用户的情绪。找到足够痛的痛点和足够痒的痒点,才能摸索到用户情绪中的高峰或低谷,才更有机会“感动人心”。不能“感动人心”在极大丰富的市场环境下最终只能是一个“凡品”。

  趋势就是正在发展的未来,正在发展的改变,只有商业结构的改变,市场需要的改变,客户痛点的改变才能创造一定的新机会。

  对消费品而言,通过技术来提升产品品质、提高使用效率、改进用户体验是提升产品力最直观的手段。

  如戴森的卷发棒就是在其技术基础上创造出的新使用场景,并且基于此带来的全新的用户体验。

  通常,技术的应用会分为两种类型,通用型技术和差异化技术。通用型技术也就是常规的改善性技术,如对产品在性能参数、材质、成本等环节上进行优化,而这些优化动作都是随着整个市场环境而进行配称设计。

  该部分也可以配合市场数据分析环节,结合友商主要产品特点进行布局。差异化技术则是打造一个产品的核心技术,通过核心技术的建立来确保在行业竞争内的壁垒,同时开辟属于自己的细分赛道。

  综上,根据三个维度我们来锁定赛道选择的一个明确方向,即市场有机会、用户有需求、技术能实现。

  但是往往也会遇到仅仅满足其中两项的选择情况,尤其以技术维度很难有明确的突破或差异点,那么就更需要密切关注市场与用户的动向来确保判断的准确性。

  在赛道选择中,基于产业维度进行分析来判断赛道也是很多企业以及资本研究机构非常看重的判断方法,在这里我们也整理出核心的产品分析要素。但产业分析与市场分析有诸多共通之处,可以作为互相补充以及互相验证的工具。

  通过以上8个维度来选择赛道,更多的是注重在产业端,对于拥有深厚行业经验的创业者而言运用起来会更加得心应手。

  产业容量是通常大家在分析产业的时候首当其中的分析要素,大产业孕育大企业、大机会。而产业容量跟市场的容量是相关的,既存在着供需平衡又存在着供需互动,因此既可以作为互相印证的依据又可以作为动态调整策略的重要因素。

  以历史数据为依据,比如作为汽车产业,它的孕育期通常需要多长时间,成长期一直到成熟期分别要多长时间,整个过程在以往的历史数据中都可以得到体现。过去的数据能够在一定程度说明现在,喻示未来。

  分析有哪些因素会影响到未来的产业容量。比如要分析汽车产业未来的容量,就要考虑到石油的供给情况、道路交通状况、消费者的购买力等,如果分析农村汽车,还要分析农业的产业结构等。把影响汽车需求和产业规模的因素都找出来,并逐一分析,我们大体就能够知道未来产业的容量。

  就是判断现在这个产业处于生命周期的哪一阶段以及生命周期的形态。产品生命周期有孕育、成长、成熟三个阶段,如果是成长阶段,产业规模就会迅速扩大。通过对产业生命周期曲线的把握可以帮助找到产业机会窗口。

  借助“通用矩阵”的思考维度,一个是产业吸引力,一个是自身的竞争力和市场地位。在这个矩阵里,产业吸引力有几十个指标,第一个指标就是行业的利润。

  其二,生产能力需要的条件(要素)越多,形成产能时间较长,简单说成本较高的产业利润率也很难下降。

  但对于消费品而言,更多关注的是前者,需求细分度越高、个性化程度就越高,如服装、餐饮、美妆等,就会使赛道中蕴含的创新价值越大。

  1)产业成长也有着孕育、导入、成长、成熟、衰退五个成长阶段。不同的阶段有不同的标志,比如说渗透率,它是衡量产业成熟度的标志之一,渗透率越低,就说明这个市场的空间越大;

  3)产业是否有被替代型,如果能够被别的产业所替代,那么这个产业就就有较大的衰落风险。

  产业的竞争格局通常会援引“竞争战略之父”迈克尔·波特的“五力模型”来进行分析,这里也将不再过多叙述。

  最终的目的就是通过厘清竞争格局后,可以指定相应的竞争战略,选择中长期战略与中短期战术。

  产业竞争态势和规则是需要明确行业内的在不同时期竞争核心是什么,以及行业内的约定俗成是如何,不满足条件可能会出局等。

  比如在行业成长的中后期,一定会加剧整合,而加剧整合一定会打价格战,价格是成败的决定性因素,所以此时要进行价值竞争就很不明智。

  行业竞争规则里面还有价值生成方式、价值链和商业模式的一些规定,它们也是任何一个企业创新时不能忽略的东西,因为这是行业的本质。

  如家电行业目前是肉搏战,竞争到了最激烈的时候,几个巨头,在农村、乡镇里展开了每个终端的争夺、每个岗位的争夺。这是产业生命周期阶段的必然。

  竞争强度和产业竞争结构之间是有关系的,往往产业高度分散的时候,竞争强度是不大的。什么时候强度最大?就是产业整合的时候,是产业中若干寡头决战的时候。

  分析产业的时候,还要分析产业的位置,整个产业是一个大的链条,你的位置是属于下游、中游还是上游,也就是著名的“微笑曲线”。进行赛道选择的时候需要注意整个产业的附加值分布特色,并据此进行位置的挪腾。

  通常情况下,产业集中度越高则越稳定,但是也不尽然。有的时候,产业集中度很高,但产业也不稳定了,这说明产业稳定性是可以作为一个独立的变量存在的。但在分析时也需要重点关注造成产业不稳定的三种情况:

  第一,行业领导者更替。集中度越高,就意味着领导者份额越高;行业领导者出现问题时,产业内就可能会发生更替,就会出现不稳定。

  第二,消费革命。消费革命往往与代际有关,新一代消费者出现了,这一代消费者对以往的产品形态没什么兴趣。

  第三,技术革命。彩电行业出现了液晶的LCD、LED的技术革命,照相机行业出现了数码革命,行业的竞争格局随之发生了重大变化。

  此外,价值创造方式发生变化,产业系统的输入输出的内部机制发生变化,产业参与者发生变化,这些都属于产业的变革。需要尤其注意的就是跨界者的侵入现象。如大量的互联网创业者开始切入消费赛道,他们拥有更敏锐的用户嗅觉与更高效的运营手段,对于传统消费行业有着巨大的冲击力。

  综上,基于8个维度可以从产业角度来进行赛道选择,对于在产业端有更深入理解的创业者而言是更适合的路径,但明确“供”的同时仍然需要搞清楚“需”。不懂用户在当下如何多元化的市场环境下很可能会被诸多新晋者超越,而且这种现象在消费赛道内显然已不是新鲜事。

  不论是通过市场分析还是通过产业分析来判断赛道选择的方向,都是要清楚的明确“我们有什么”,“我们能做什么”,“别人要什么”这么几个核心问题。最终都是基于对于市场更深刻的理解以及更精准的运营动作在激烈的竞争中保留自己的份额。

  因为当产品经理不能准确预计产品价值时,他们很难有一个系统性的回馈,经常靠设计师自己在琢磨。

  设计原则是普适性的设计评审工具,产品经理只有掌握设计原则,才能准确预计产品价值,给设计师系统性地回馈,让设计师死磕设计本身,达到设计语言的最合理化。

  那么,设计原则有哪些呢?奥格工业设计创始人章炜分享了产品设计的6大原则,以下为具体内容:

  现代工业设计的理论基础是由德国的包豪斯提出来的,其最重要的一个原则就是少即是多,这几乎是一个哲学问题。

  很多人认为,设计中的少即是多就是把多余设计去掉,达到简洁设计的本质。但简洁和简单是不同的。很多初级设计师很容易做出简单的东西,而不是简洁的东西。

  比如天上掉下来一个极其简洁的东西时,人们的第一反应是这个东西背后是有智慧的。

  第二个维度:少的高级感反而需要更好的内在条件的支撑,没有内在条件支撑的“少”,不会带来“多”。

  通常来讲,“简洁”和“少”会体现出高级感,这个高级感是什么?这就是多了,它要有更多的内在条件的支撑。

  少不应该是一种掩盖,它应该是用很多的工作量去体现出的一种少。产品经理千万不要觉得,少是一块布把所有的问题遮盖掉,不是这样的。

  少是相对的,设计最优解有很重要的前提。这个前提是基于产品的竞争态势,基于产品的区间,基于产品用户去寻求最优解,最优解是有范围前提的,它不是说有一个产品设计,就能放之四海皆准了。

  同样的,少即是多的原则,是一个相对的应用。在这一个具备一点功能化的产品里面,贝医生绝对是做到了简洁,做到了少即是多,同样的在更便宜,更简单功能的产品里面,无印良品也是做到了少即是多。所以少是相对的,不能用一个标准去硬套,我比你少,我就一定比你好,不是这样的,它跟设计最优解很像。

  以净水为例,净水的本质其实就是让水流过几个滤芯。但是以前的很多产品,想方设法地把产品做的看起来不一样,最好让用户不知道里面是什么东西,产品做得很复杂,就是不诚实的在掩盖一些东西。

  而小米的净水器,很简单的一个外形,实现了用最小空间将滤芯装进去,这便是相由心生,也就是功能与形式的统一。

  小米台灯也是如此,中间发光的是一整个长条形的一个灯带,小米把灯做得很诚实。一个长方形的灯带,然后去解决这里面形式的美感,解决工艺的优势,解决这里面的极简性。既然是一个灯带,想办法要给它扭来扭去,或者做一些花里胡哨的这种事情,没有必要。

  现在做产品,原则上是设计越诚实,产品呈现出来的这种相由心生的冲击力就会越大。

  举个例子,小米插线板,这里面都是工作量,包括成本和技术上的。为了追求极简的设计,小米插线板连插头都重新开了模具,简化了里面无用的一些细节。

  小米插线板有一个滑块,多一个键,它的成本当然就可以下降一点,但它一定会增加一个缝隙,这样成本就上升了。但是小米插线板要求更极简,就不会有这个缝隙。插头也是一样的,这里肯定用的是通用键,小米重新开了模具,简化了里面无用的这种细节。

  如果敢把自己的产品拿去照X光,就意味着产品对细节的自信。产品内部对很多细节的追求,所产生的工作量,最终才能支撑起产品真正的简洁。当然这可能会增加成本。那么怎么平衡成本问题?

  以珠宝为例,珠宝在细节上有很多要求,从表面上看,可以看到珠宝的设计工艺,但是很多人并不关注珠宝的背面是不是清理干净了。如果把珠宝背面也处理得非常漂亮,它的成本大概要增加到30%-50%左右。

  但在销售的过程中发现,其实并不是所有的处理都能得到市场的认可和认知的,最终珠宝选择了一个中间的路线,即选择一部分去处理,一部分不去处理。

  死磕细节,是设计与成本之间的斗争与平衡。想要解决这一点,一是寻找肯为此买单的客户,也就是把活干好,增加的成本问客户要。二是用爆品思维。小米的定价方法是必须假设这款产品是卖爆的情况下,再反推成本分拆。没有爆款思路,是无法集中资源做细节死磕的。

  回到设计原则,少即是多,是设计的一个底层思维,相由心生和死磕细节是设计的一个行动思维。相由心生讲的是诚实,死磕细节讲的是细节追求,反过来说是多即是少。这三个原则形成设计思维的一个铁三角。那么剩下的三个原则是什么?我们接着往下看。

  自然不突兀是要坚持做相由心生的产品,坚持把内在的东西调整好。以小米插座为例,设计团队对细节的不断打磨和追求,让产品完全融入到简洁的环境中。

  需要强调的一点是,小米不是唯一答案,但小米反映出来的很多的原则是大家可以去用的。

  当内在逻辑一致时,整个公司从上到下的看法都一致时,就可以得到家族面孔。怎么去做出家族面孔?其实最重要的是一以贯之这个决心。

  这个道理就像,如果现在马上要放开生育了,如果两个小年轻想生出一个自己的家族,怎么办?道理是一样的,只结一次婚,然后每年都在生,那他们就有一个兄弟姐妹都很像的家族了,在这件事情上,两个人只要有一个没有坚持,都很难得到一个真正的家族面孔。

  曾经有个客户找了一家设计公司,称自己的产品太乱了,想让设计公司一年做十款产品出来,想把产品统一化。但事实是,设计公司确实一年做了十款产品出来,产品上市后,推十款并不意味着十款都会卖得好。

  第二年,这个老板又换了一家设计公司又做了十款产品,产品上市后,依然是有些产品卖得好,有些产品压根卖不动。这个客户折腾了三年,花了很多冤枉钱,但效果都差强人意。

  从这个故事中,总结了一个道理:一次性做对,坚决不动摇。就是说宁可把三年的钱,用一年时间坚决的去投入下去,而且一定是反复验证,做到内外统一,经销商和品牌统一,大家都认为这样做是可以的,然后坚决的不动摇的去执行。

  干掉说明书,其实讲的是人机交互中怎样让用户能够有直觉性。以紫米的加湿器为例,从进水到换滤芯,只需要转一下按钮拎出来即可,这在设计上就能把它做成一种比较巧妙的交互的语言。

  少即是多是我们的底层思维,诚实的做形式与功能统一,勤奋地做细节上的把握,这三个环节完成了以后,一以贯之,就会得到不错的结果,这六个原则就会很有价值。

  可口可乐前董事长伍德鲁夫的名言:“假如我的工厂被大火毁灭,但只要有可口可乐的品牌,第二天我又将重新站起”,可见品牌的力量。

  一个成功的品牌至少要做两件事儿,首先是“攻城”,占据较高的市场份额,实打实的数据;其次是“攻心”,让用户提到这个品类,就能想起你。

  做品牌是一个持续“烧钱”的事情,对大公司而言都是负担,也不知道烧了钱究竟效果如何;对缺钱、缺资源的初创公司和中小企业来说,又该怎么办?

  第三,品牌是情感价值,品牌价值是消费者情感价值的总和,这种价值往往是超越产品或服务等具体功能之上的。

  品牌形象来自于用户对产品、企业与使用者本身种种综合性的联想,它包括对产品属性的联想、对价格档次的联想、对产品使用体验的联想、对产品功能与利益的联想,以及由此衍生的个性、态度、价值观的联想。

  打造一个成功的品牌是所有企业、且不管处于哪个生命阶段的共同诉求。那么,什么才是一个成功的品牌呢?

  一个成功的品牌,我认为有两个维度:第一理性维度,在同类产品中拥有较高的市场占有率,一个可以量化、比较的指标。

  第二感性维度,当用户提到这个品类时,首先浮现的是你的产品品牌。比如,提到手机就想到苹果、华为、小米,提到凉茶就想到王老吉、加多宝,提到空调就想到格力、美的等等。

  两个维度从不同层面,总结定义了成功品牌的特征。一个品牌之所以成功,也有共性:

  比如小米“让全球每个人都能享受科技带来的美好生活”,迪士尼的“制造快乐、销售快乐”,谷歌的“整合全球信息,使人人皆可访问并从中受益”。以对价值观和使命的知行合一的坚守,赢得用户的认同和共鸣。

  如标志、口号、核心图形等。比如王老吉“怕上火喝王老吉”,耐克的打勾标志,可口可乐的红色和字体。

  苹果、小米、王老吉最初都是靠一款战略单品引爆市场的,在资源不充分的情况下,坚持单一产品,单一包装、单一卖点、单一品牌。

  对大企业而言,品牌推广尚有一个持续性、高投入、低转化的经营难题,那对初资源和预算不那么充足的初创企业来说,又该怎么做一个成功的品牌呢?

  按照传统做品牌的思路,找知名营销公司做定位,做策略,然后投放央视、电梯、地铁等高物理曝光位,最后慢慢沉淀。

  4P营销理论分别是产品、价格、促销、渠道,第一就是产品,强调了产品力在品牌营销中的重要性。

  产品切入,在资源不充足的情况下,我们主张以单款爆品带动企业和品牌启动,集中所有资源打造1-2款核心产品。

  市场上有很多企业都是以一款产品打透市场的,比如可口可乐、苹果、小米、王老吉等等。

  早期苹果只做一款手机,每一次升级,都力求完美,乔布斯自豪地说:“苹果手机是世界上最完美的一款手机”,包括小米也是以手机引爆市场。

  但是在产品和服务越来越同质化的当下,爆品切入最有效方式是锁定新品类或新特性,在原有产品类别或旁支,开辟新的领域。

  三顿半是应用“冷翠提取、智能冻干”开创咖啡新品类的经典案例,在三顿半出现之前,中国咖啡市场是72%的速溶、18%的现磨、10%的即饮,格局相对稳定。

  但是速溶咖啡口感不佳,现磨工艺麻烦、时间空间适配性不强,一直是行业的隐藏痛点,都知道有这样的问题但不知道怎么解决。

  三顿半最成功的地方是对于速溶口感的解决,其独创的“冷翠提取、智能冻干”超级萃技术,最大程度的保留了咖啡口感、新鲜度等不同层次的细节需求。

  产品定位“精品+速溶”,不同于一般咖啡豆,选用了质量更精的原材料;在冲泡方式上,不同于之前的热水冲泡,三顿半可以冷水“3秒速溶”,满足了年轻上班族对快节奏生活的需求。

  咖啡流入中国的时间不算长,但也有了相对成熟的现磨工艺和速溶产品,外来品牌如星巴克、麦斯威尔等也比较多。

  三顿半“冷萃提取、智能冻干”技术的应用,在众多外来及国产品牌中,开创了“超即溶精品冷萃咖啡”的新品类。

  现在市场上已经有很多模仿者,但用户首先记住的是“超即溶精品冷萃”三顿半。

  用新品类作为自己的标签是一种方式,另一种就是提升原有产品的使用体验,打造新特性。

  资源有限企业品牌冷启动时,没有那么多钱做广告投放,最有效的方式是找到100个天使用户,让用户参与产品打磨和传播,形成用口口相传的口碑。

  天使用户指的是产品最早期的用户,这些人免费地花费时间,可以不顾产品的粗糙和不完美,陪着产品从0.01版本开始成长,像天使一样。

  像改装车的发烧友,他们为了汽车的一点点性能升级,可以不厌其烦地花大价钱反复测试不同的配件;小米做手机的第一步是找来100个手机发烧友,陪他们一起测试还没开始开发的小米rom。

  可以说,天使用户就是做产品0到1的0.01,没有这个群体,做产品就等于是盲人